Szervezetelemzés közgazdászként és szociológusként

Az elmúlt években összegyűjtött és részben kipróbált témákat, olvasmányokat és kérdéseket, a tapasztalatok és kritikák hasznosításával, rendszeresen frissíteni, javítani tervezem. Fokozatosan kerül fel ide a teljes program, mely a következő:

A szervezetek közgazdasági elemzésének alapjai, és néhány válogatott alkalmazás:

• Foglalkoztatáspolitikai eszközök és a szakapparátusok működése 
• Szervezeti HR menedzsment célok és technikák 
• Szakmai protokollok szerepe 
• Kereskedelmi ügynökök ösztönzése
• Bolti számlaadás kikényszerítése 

A szervezetek belső munkaerőpiaca és a szakképzés
Ösztönző bérezés: a szolgálati idő figyelembe vétele és a menedzserek szerepe 

HR technikák, modellek, problémák a magyarországi szervezetekben
HR menedzsment és munkaügyi kapcsolatok általában 

Munkakör-értékelés 

Teljesítményértékelés  

• Mire jó és mire nem, hogyan lehetne hasznosabb a magyarországi szervezeteknek?
• Vállalati esetek 

Horizontális kommunikáció az összetett szolgáltatásokat végző szervezetekben
Teammunka és csoportos szupervízió a humánszolgáltatásokban
Alaptevékenységek és vezetési feladatok kiszervezése 

HR menedzsment magyarországi sorozatgyártó üzemekben
HR menedzsment a textiliparban
Munkaszervezeti mechanizmusok a MÁV-nál és a BKV-nál: keveset vizsgált állatorvosi lovak
HR menedzsment a nagy vezetési tanácsadó cégeknél
Közoktatás: bérszint, bérprofil, kontraszelekció, és beavatkozási lehetőségek

• Közoktatás: néhány menedzsment eljárás és probléma
• Közoktatás: az iskolaigazgatók és a fenntartó kapcsolata
• Közoktatás kontra felsőoktatás: a menedzsment néhány elemének összehasonlítása
• Foglalkoztatás- és szociálpolitika
• Rendőrség 
• Egészségügy
• Központi közigazgatás
• Helyi önkormányzatok

A hanyatló szakszervezetek újraszervezése: mozgásban a célcsoportok, szolgáltatások, kommunikáció
Munkaügyi alku belgiumi rendszere: témák, szintek, formák
Viták a makrogazdasági döntések kontrolljának hatékony intézményi dizájnjáról

Az alábbi írás L. Ritók Nóra vitacikkére (Hova lettek a harcos iskolaigazgatók? tani-tani.info, 2011. június 23.) készült válasz. A cikkhez tartozó további kommentek a megjelenés helyén olvashatók.

Én nem harcos, hanem koncepciózus, és a pedagógiai siker érdekében szükséges együttműködéseket menedzselni tudó iskolaigazgatókat szeretnék. Bár ez talán önmagát magyarázza, és teljesen összeegyeztethetőnek gondolom a Nóra írásával, kifejtem bővebben és polemikusabban is.

A fő tételem, hogy a fenntartók szakmailag jellemzően gyengék, és a megfelelő menedzsment eszköztár alkalmazása helyett ad hoc vezetőpolitikát folytatnak. A fő ajánlásom pedig, hogy a koncepciózus és pedagógiailag eredményes iskolavezetőknek alapvető érdekük volna, hogy terjesszék a fenntartójuk apparátusában a hatékony pedagógia és vezetés kultúráját. Hogy megpróbáljanak pedagógiai és iskolavezetési témákon keresztül párbeszédekbe, összehasonlításokba bevonni más intézményeket, a fenntartó választott és kinevezett tisztviselőit. Ami szövetségeket és védelmet jelenthet a rátermetteknek, és segíthet féken tartani a potyautasokat.

A HR menedzsment területeire alkalmazott mikroökonómia (a legtöbb vezetéselméleti tananyaggal szemben) önálló témaként, átfogóan foglalkozik a csoportmunkával, melynek jelentősége huzamos ideje növekszik sok munkaszervezet számára. A humánszolgáltatások hatékonyságának növeléséhez fontos eszköz a szupervízió, amely legalább két szakember (a szupervízor és a szupervizand) megbeszélését jelenti szakmai kérdésekről és az érintett személyközi kapcsolatokról. Speciális változatai, amikor a szupervízor egyszerre több - csak ebből az alkalomból találkozó, vagy rendszeresen együtt dolgozó - szakembernek, más esetben a szakemberek kölcsönösen egymásnak nyújtanak ilyen jellegű támogatást. Az esetfeldolgozás tárgya a csoportmunka illetve a szupervízió modelljeiből levonható közös tanulságok keresése és megvitatása, amihez persze kellő alapossággal érdemes mindkettőt megismerni.

Kérdések az esetmegbeszéléshez:

Az egyéni tudáskészletek azonosságain kontra különbözőségein kívül, milyen tényezőket érdemes figyelembe venni a munkavégzésben illetve szupervízióban részt vevő csoportok tagjainak kiválogatásakor?

A szupervízióban résztvevő szakemberek közös tudáskészletében milyen szerepet játszanak a kliensek? Milyen problémák és ajánlások kapcsolódnak ahhoz, hogy a szakemberek azonos vagy különböző kliensekkel foglalkoznak?

(Az ajánlott irodalomban HAWKINS-SHOHET (2006c) kiegészíti és esetelemzésekkel gazdagítja ezt a kérdéskört az ugyanazon kliensekkel foglalkozó intézmények hálózataiban végzett szupervízióval.)

Mennyiben végeznek csoportmunkát a peer-szupervízió résztvevői?

Mennyiben hasonlít és mennyiben különbözik a csoportos szupervízió illetve a minőségi kör (LAZEAR (2006, 339-340. o.)? Hogyan érinti a csoportnormákat az egyik illetve a másik?

Hogyan befolyásolja a versengés a csoportmunkát, illetve a csoportban végzett szupervíziót? Milyen egyéb konfliktusforrásokkal kell számolni?

Az előzetes tennivalókhoz és az olvasmányjegyzékhez kattintson a tovább gombra vagy a bejegyzés címére!

Versenyképességi elemzés a munkaügyi kapcsolatok keretében, költségvetési tanács és számvevőszék típusú intézmények

Kérdések az esetmegbeszéléshez:

Miben hasonlít és miben különbözik a költségvetési tanács típusú intézmény a versenyképesség tényezőinek vizsgálatára szolgáló belgiumi eljárástól?

BOGAERT ET AL. (2006) alapján foglaljuk össze a belgiumi költségvetési tanács (Conseil Supérieur des Finances/High Council of Finance) intézményi dizájnjának és működésének tapasztalatait!

Belgiumban azonos időben (1989-ben) hozták létre egyfelől ezt a fiskális ellenőrző szervet, másfelől a versenyképesség mutatóinak a szociális partnerek által kialakított vizsgálati eljárását. Mit gondol, inkább zavarják, vagy inkább kiegészítik egymást ezek az intézmények? Sejt-e a rendszerben felesleges párhuzamosságokat?

Hogyan világítja meg a költségvetési fegyelem kikényszeríthetőségének és rugalmasságának problémáját a MILGROM-ROBERTS (2005) tankönyvben bemutatott modell? Kik és miről kötnének itt önkikényszerítő szerződést? Milyen intézményen belül menne végbe szerződésértelmezés, mi lehet egy kapcsolati szerződés tartalma?

Az előzetes tennivalókhoz és az olvasmányjegyzékhez kattintson a tovább gombra vagy a bejegyzés címére!

Az állami részvétel mértéke és jellege a belgiumi munkaügyi kapcsolatokban, és tanulságok magyar szemmel

Belgiumban a munkaügyi kapcsolatok alapintézményei szigorúan kétoldalúak, ugyanakkor a rendszer megújulásához időről időre nélkülözhetetlen az állami részvétel. Ez azonban az intézményeken kívül marad, meglehetősen világos elvek vezérlik, és kifinomult eszközökkel igyekeznek megakadályozni, hogy túllépje a feltétlenül szükséges mértéket. Időben először az állami szerepvállalás elsősorban defenzív, az alku tárgyát szűkítő volt, és a stabilizációs jövedelempolitika érdekében került rá sor. A későbbi beavatkozások ezzel szemben főleg offenzívak, a tárgyalások témáinak bővülését hozták, és fő területük a foglalkoztatáspolitika. A tripartit elemek megjelenése, ha szükséges is, nem veszélytelen. Az első időszakban a vállalati autonómiát sértette, később az érdekképviseletek kormánnyal szembeni koalíciójának kialakulásával, az alkudozás eluralkodásával fenyegetett a kormányzat költségvetési felelősségébe vágó kérdésekben.

Magyarországon az elmúlt húsz évben az ellenkezője valósult meg a két- és háromoldalú alku, illetve az egyoldalú állami beavatkozás világos elveken alapuló, piackonform együttélésének. 1999 és 2002 között ugyan kísérlet történt, hogy az országos munkaügyi kapcsolatok multifunkcionális intézményét kettébontsák, a szereplők kompetenciáit világosabbá tegyék, a döntésbefolyásolási stratégiáikat tekintve színvallásra késztessék. A felelősség és a konfliktusok fokozottabb vállalásának kölcsönös hiánya következtében azonban a világosabb elveken alapuló intézményeket nem fejlesztették és szilárdították meg, és a következő kormányváltás lényegében visszarendezte. Kérdés, hogy az országos munkaügyi kapcsolatok intézményeinek közeljövőben várható átalakításakor a döntéshozók milyen szerepet szánnak az alkunak és a konzultációnak. Vajon ez következetesen igényel-e majd minden szereplőtől nagyobb felelősségvállalást? Ha igen, ki mennyire tudja és akarja ezt majd vállalni?

Kérdések az esetmegbeszéléshez:

Foglaljuk össze a belgiumi munkaügyi kapcsolatokat befolyásoló gazdaságtörténeti, politikai, kulturális tényezőket!

Miért nem voltak képesek a belga munkáltatói illetve munkavállalói érdekképviseletek kezelni azokat a helyzeteket, ahol végül az állam avatkozott be?

Melyek voltak azok a szabályozási/szervezeti újítások, melyek a korábbi hibákból való tanulásként értelmezhetők?

Mennyiben hagy teret, és mennyiben korlátozza a béralku szabadságát a versenyképesség megőrzéséről szóló belga törvény? Mit jelent a "korbács és mézesmadzag" politika a foglalkoztatáspolitikai beavatkozások tárgyalásos kialakítása során?

Mi a probléma Magyarországon az Országos Érdekegyeztető Tanács működésével?

Miben hasonlítanak a belgiumi kettős intézményhez az első Orbán-kormány által bevezetett intézményi átalakítások, és miben különböznek tőle? Értékeljük a munkáltatói illetve munkavállalói szervezetek kritikáját az intézmények hatáskörének (korábbi tényszerű, illetve feltételezett jövőbeli) szűkítésével kapcsolatban!

Történtek-e Magyarországon olyan szabályozási/szervezeti újítások, melyek a korábbi hibákból való tanulásként értelmezhetők?

Az előzetes tennivalókhoz és az olvasmányjegyzékhez kattintson a tovább gombra vagy a bejegyzés címére!

HR menedzsment a textiliparban: egyszerű technológiák, munkaszervezeti problémák

BÓDIS (2003) egy hazai textilipari nagyvállalat privatizációjának hatását vizsgálja az egyik varrodájának munkaszervezetére a kilencvenes évek közepén. A vállalatvezetés feladatai közül a tanulmány csak a munkások irányításával és ellenőrzésével foglalkozik. A varrodai munka viszonylagos egyszerűsége és könnyen mérhető eredménye lehetővé tenné, hogy a munkásokat alacsony költséggel pótolják, és a bérüket szorosan a teljesítményükhöz kössék. Az üzemi menedzsment azonban nem hajtja végre a munkások irányításának és ellenőrzésének több feladatát. Ennek fő oka a tulajdonosok tőke- és szakismerethiánya, a következménye pedig az alsó szintű vezetők és a munkások nagyfokú önállósága. A tanulmány három fajtáját írja le a munkaszervezeten belüli egyenlőtlenségeknek, amelyek lehetővé teszik a járadékszerzést. Feltételezi és bizonyítani igyekszik, hogy a munkáscsoport tagjai között hallgatólagos biztosítási megállapodás jött létre a hosszú vállalati munkaviszonnyal rendelkező, hanyatló fizikai teljesítőképességű dolgozók darabbérének jelentős visszaesése ellen.

Kérdések az esetmegbeszéléshez:

Milyen, a dolgozók közötti egyenlőtlenségeket ír le a tanulmány? Vegyük sorra ezeket, és indokoljuk, miért nem szünteti meg a vezetés az egyenlőtlenséget? Kiket érint ez hátrányosan, és miért nyugodnak bele (végső esetben miért nem lépnek ki) ezek a dolgozók?

Mi a szerepük a szervezetben az idős dolgozóknak? Közgazdaságilag milyen esetben indokolt az emelkedő bérprofil? Mi a helyzet ezzel a feltétellel a varrodában?

A tanulmányban leírt biztosítási konstrukciónak mi lehet a haszna a dolgozók, illetve a tulajdonosok számára? Mi vele a probléma?

Vajon hogyan lehetett volna termelékenyebbé tenni ezt a munkaszervezetet?

Milyen tanulságok adódhatnak az elemzésből a bonyolultabb munkaszervezetek elemzésének lehetőségeire nézve? Hozzunk példát hasonló befolyásszerző, illetve a befolyásszerzést korlátozó magatartásokra! Mi támaszthat nehézségeket ezek vizsgálata elé?

Az előzetes tennivalókhoz és az olvasmányjegyzékhez kattintson a tovább gombra vagy a bejegyzés címére! 

Az alábbi mini-esettanulmányokat továbbképzésben részt vevő egyetemisták készítették(*), a tárgyuk az ágazatukban vezető nagyvállalatok magyarországi egységeinél alkalmazott teljesítményértékelés. Céljuk, hogy vázlatosan bemutassák, majd a személyzeti közgazdaságtan és a vezetéselmélet koncepcionális keretében egyszerű elemzést adjanak a teljesítményértékelés céljairól, módszereiről, problémáiról.

• "Tanács Rt." ("A" vállalat)
• "Olaj Vállalat" ("B" vállalat)
• "Informatika Rt." ("C" vállalat)
• "Konzulens Rt." ("D" vállalat)
• "Benzin Holding" ("E" vállalat)

Kérdések az esetmegbeszéléshez:

Foglalja össze, amit az öt vállalat esetében megtudhatunk a teljesítményértékelési céljaikról, az alkalmazott technikákról, az érintett munkavállalói körről!

A menedzsment és személyzeti közgazdaságtan megközelítésmód összeegyeztethető elemeiből válasszon négy elemzési kritériumot! Ezek alapján foglalja össze, és szükség esetén egészítse ki az esettanulmányok szerzőinek elemzését!

Mely vállalatok teljesítményértékelési rendszere tűnik inkább hasonlónak, és melyeké különbözőnek? Minek tulajdonítja ezt?

Keressen arra utaló információkat, hogy az egyes vállalatok milyen mértékben alkalmaznak inkább egységes kontra inkább differenciált értékelési technikákat a különböző munkavállalói csoportok esetében! Vajon mi lehet ennek a magyarázata? Az irodalom alapján érveljen, hogy az egységes vagy a differenciált módszereket tartaná inkább indokoltnak!

Mit tudunk meg a teljesítményértékelési célok esetleges konfliktusáról, a teljesítménymenedzsment folyamat elemeinek megtervezéséről, az összhangjuk biztosításáról?

Talál-e hiányzó fontos szempontot az elemzésekből?

Talál-e a vizsgált vállalatok teljesítményértékelési gyakorlatában eddig nem említett hiányzó vagy ellentmondásos elemeket? Ha igen, próbáljon rájuk magyarázatot adni!

Az előzetes tennivalókhoz és az olvasmányjegyzékhez kattintson a tovább gombra vagy a bejegyzés címére!

Idézek két hallgatói véleményt, majd kérdezek velük kapcsolatban:

"A feldolgozott két irodalom különböző megközelítésű. Edward P. Lazear könyve közgazdasági szempontból tárgyalja az amerikai humánerőforrás-gazdálkodás problémáit, módszereit. A szerző kifejtései verbálisak, sok számpéldát és ábrát tartalmaznak. A fejezetek végén függelékek illetve rövid összegzések találhatók. Ez a könyv sokkal gyakorlatiasabb, mint a Bakacsi Gyula és szerzőtársai: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Az utóbbi inkább stratégiai síkon foglalkozik a humánerőforrás-menedzsment kérdésköreivel, hiszen az egyik fő célcsoportja a magyar felsőoktatásban részt vevő hallgatók. Rajtuk kívül szakértők és üzleti és közszolgálati felső vezetők figyelmébe is ajánlják munkájukat a szerzők." (R. S., 2007)

"A Karoliny-könyv alapvetően elméleti síkon közelíti meg a munkahelyi ösztönzést. Az emberierőforrás-menedzsment kritikus fontosságú részterületének tekinti, hiszen annak tartalma és lényege a vállalat céljainak megfelelő munkavállalók megszerzése, megtartása, a kívánt teljesítmény kiváltása, a munkavállalói érdekekkel való összeegyeztetése. A Lazear-könyv gyakorlati példákkal és közgazdasági összefüggések levezetésével, grafikus ábrázolásokkal színesíti elméleti mondanivalóját. Érdekessége, hogy nem szentel külön fejezetet az ösztönzésmenedzsmentnek, viszont minden, hozzá szorosan kapcsolódó fejezetben kitér a motiváció eszközeire és elemzésére. Ilyen például Az előléptetés mint motiváló tényező (9.), A vállalati munkaügyi politika (10.), a Szolgálati időn alapuló ösztönzési rendszerek (11.), a Munkacsoportok (12.) fejezet." (K. K., 2007)

(A hivatkozott két másik könyv: Bakacsi Gyula és tsai: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment (KJK, 1999 vagy későbbi utánnyomás) és Karoliny Mártonné és tsai: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv (KJK-KERSZÖV, 2003)

A kérdés az, vajon van-e jelentősége annak, hogy Lazear amerikai szerző, a hivatkozott vezetéselméleti tankönyveket pedig magyarok írták?

Hogyan függ össze az, hogy az egyik könyvet az amerikai, közgazdasági megközelítésű és gyakorlatias jelzőkkel illeti, a másikat pedig a magyar, stratégiai és egyetemi tankönyv jelzőkkel? 

(Ha nem házi dolgozatban olvasom egy nagy létszámú kurzus végén, akkor vissza is kérdeztem volna. A foglalkozásokon természetesen beszéltünk ezekről, de oda korántsem jár mindenki, és az elmélyüléshez mindenképpen olvasni kell. Szóban vagy írásban, az interaktivitás mindenképpen hasznos.)

Összegezve: hogyan függ össze a közgazdasági és a vezetéselméleti megközelítés, a modellezés és az empíria, a stratégiai és operatív vezetési szint, és vajon mi köze ezekhez, hogy milyen nemzetiségű a szerző?

A tovább gombra vagy a bejegyzés címére kattintás után rövid, esszészerű ismertetést és összehasonlító értékelést talál a két oktatási fokozat menedzsmentjének következő elemeiről:

• minőségirányítás,
• kimeneti mérés és szervezeti szintű teljesítményértékelés,
• oktatói egyéni teljesítményértékelés,
• oktatási módszerek fejlesztése, 
• ügyvitelszervezési megoldások.

Mondjon és írjon véleményt, kritikát az esszé értékelő megállapításairól! Ismertesse az alátámasztó vagy ellentmondó tényszerű tapasztalatait! Érveljen közgazdasági, vezetéselméleti megfontolásokkal, a hasonlóan összetett technológiát alkalmazó más szolgáltatási területekről származó példákkal!

HR menedzsment fizikai munkásokat foglalkoztató magyarországi üzemekben: egyszerű technológiák, munkaszervezeti problémák

Tények és összefüggések a sorozatgyártó üzemek munkaerő-gazdálkodásának kritikus területeiről a válság előtt, 2008 első felében. Hét rövid vállalati esetelemzés és egy összefoglaló tanulmány. Plusz a teljes - az egyéni munkavállalási megfontolásokra és a foglalkoztatáspolitikai apparátus szerepére is kiterjedő - kutatás összefoglalója.

A legáltalánosabb tanulság, hogy a viszonylag egyszerűnek tűnő munkaszervezetekben is szükség van mérlegelésre és szakszerű HR vezetési beavatkozásokra, a hiányosságok és problémák akár a vállalat versenyképességét veszélyeztethetik. A modellszerű elemzés pedig a bonyolultabb munkaszervezetek vezetési feladatait is segíthet jobban érteni.

Kérdések az esetmegbeszéléshez:

Milyen legfőbb elemei vannak a szerződéscsomag részét képező munkafeltételeknek a megismert vállalatok esetében?

Az esettanulmányok alig vagy egyáltalán nem foglalkoznak a szakszervezet tevékenységével, esetenként azt sem tudjuk, van-e a vállalatnál szakszervezet. Milyen feltételezésekkel élhetünk: a megismert esetekben milyen lehetőségei lehetnének a szakszervezetnek a dolgozói preferenciák megismerésében, a megfelelő szerződéscsomag elemeinek összeállításában?

Mit tudunk az érintett munkavállalói csoportok szervezettségéről általában, és vajon mivel lehet azt magyarázni? Próbáljunk kitalálni fogásokat, melyekkel a konkrét esetekben esetleg vonzóvá lehetne tenni a szervezkedést! Mi szól mellette és ellene, hogy a szakszervezet bármely szintjén efféle kérdésekkel foglalkozzon? Mi szól mellette és ellene, hogy a konkrét esetekben a vállalati menedzsment efféle kérdésekkel foglalkozzon?

Gyűjtsük össze, melyek egyenként a hét vállalati eset két-két leginkább kritikus HR vezetési eleme, problémája! Vajon mi korlátozza a vállalatokat, hogy javítsák a helyzetüket, működésüket velük kapcsolatban?

Miért van a műszakrendnek kitüntetett szerepe a dolgozói preferenciákban? Melyek ennek a lehetőségei, illetve problémái?

A tanulmány érvelése szerint a megfigyelt vállalatok esetében milyen tényezők okozzák az informális vállalatvezetési technikák jelentős szerepét? Mik ennek az előnyei illetve hátulütői?

Találunk-e az esetek között olyat, amely valamilyen szakpolitikai beavatkozást indokolna?

Az előzetes tennivalókhoz és az olvasmányjegyzékhez kattintson a tovább gombra vagy a bejegyzés címére!

A HR menedzsment és munkaügyi kapcsolatok összefüggéseinek kritikus kérdései a magyarországi szervezetekben: szakmai tájékozottság, szervezeti kultúra, érdekeltség

A témában készült néhány kutatás szerint a magyarországi HR vezetők és specialisták vállalati elismertsége alacsony. Évtizedek óta erős kulturális és eljárási hagyománya van az informális, a szervezetek és szervezeti egységek szintjén, akár formális érdekképviselet nélkül zajló alkudozásnak. Több módszeres empirikus elemzés arra enged következtetni, hogy a maguknak tulajdonított szerephez képest jóval gyengébb hatással vannak a bérekre a szakszervezetek is, de a dolgozókkal nélkülük kommunikálni igyekvő, formális HR vezetési technikák is. Ezek közül éppen az egyik leggyengébbnek minősítik - maguk a vállalatvezetők - a kommunikáció megszervezését. Arra utaló jelek is vannak, hogy a szakszervezeteknek sem erősségük a saját tagjaik preferenciáinak, az általuk figyelembe vett átváltásoknak az alapos ismerete. Ugyanez igaz a potenciálisan megszervezhető tagságra, aminek következtében az érdekképviseletek önfenntartó, megújulási képessége erősen korlátozott.

Az esetmegbeszélés során összefüggéseket keresünk a munkaügyi kapcsolatok két (sőt a szakpolitikákkal együtt három) szereplőjének gyengeségei között. Összegyűjtjük és megbeszéljük a szakmai tájékozottság, a szervezeti kultúra, illetve az érdekeltség terén tapasztalható problémákat.

Kérdések az esetmegbeszéléshez:

BOKOR ÉS TÁRSAI (2007) alapján gyűjtsük össze a HR vezetési technikáknak azokat az elemeit, ahol választani kell a folyamatoknak a sztenderditást szem előtt tartó, személytelen működtetése kontra a személyes viszonyok problémamegoldás céljából való erőteljes kihasználása között! Beszéljük meg, hogy a szubjektivitásnak milyen előnyeire kontra hátrányaira számíthatunk az egyes technikák esetében! Hogyan függ ez össze a MILGROM-ROBERTS (2005) által használt szervezeti design fogalommal?

Gyűjtsük össze és beszéljük meg a tapasztalatainkat, hogyan vélekednek, milyen magatartást követnek a szakszervezetek az egyes HR vezetési technikák bevezetésével és alkalmazásával kapcsolatban!

BÓDIS (2005) (vázlata itt) és a saját tapasztalataink alapján gyűjtsük össze és beszéljük meg, hogyan érinthetik az egyes HR vezetési technikák a bérekről és az erőfeszítésekről folyó munkahelyi alkudozásokat!

Gyűjtsünk össze és beszéljünk meg saját tapasztalatokat, kommunikál-e a munkáltató a dolgozókkal 
- a nézeteik, preferenciáik megismerése, 
- a viselkedésük puhítása, illetőleg 
- a technológiát tökéletesítő, a termelékenységet növelő információk megosztása érdekében!

Ha igen, az érdekképviseleteken keresztül, vagy a megkerülésükre törekedve? Konkrétan milyen eszközökkel? FREEMAN (1976) (vázlata itt) és LAZEAR (2006) (vázlata itt) alapján beszéljük meg, milyen hozamokra és költségekre számít a vállalat!

Gyűjtsünk össze és beszéljünk meg személyes tapasztalatokat a vezetők BOKOR ÉS TÁRSAI (2005) által említett háromféle érdekegyeztetési szerepvállalásáról!

Elképzelhető-e, hogy egyes HR vezetési technikák alkalmazásával mindenki nyerhet? A szakszervezet hogyan mérlegelheti a magatartását azokkal a technikákkal kapcsolatban, melyek a tagjainak az egymáshoz viszonyított helyzetét érinthetik? Elemezzünk néhány ilyen helyzetet!

Vitassuk meg, hogy a vállalatok illetve a szakszervezetek számíthatnának-e az erőfeszítéseik megtérülésére, amennyiben igyekeznének
- részletesebb és megbízhatóbb információkat szerezni az egyének jellemzőiről, preferenciáiról, átváltásairól, illetve
- kevésbé személyfüggő, és ezért kiszámíthatóbban eljárásokat tervezni és működtetni!

Mi befolyásolja a költségeknek és a hasznoknak ezt a kalkulációját, vajon milyen hatásokra lehetnének innovatívabbak, kockázatvállalók?

Az előzetes tennivalókhoz és az olvasmányjegyzékhez kattintson a tovább gombra vagy a bejegyzés címére!

Mire jó, hogyan rontják el, miért övezik kétségek? (Példa a HR menedzsment technikák értelmezésére)

Hogyan mérlegelhetők a munkakör-értékelés lehetséges hasznai és problémái a vezetési szakirodalom, a munkaügyi kapcsolatok elméleti modelljei, illetve a munka- és szervezet-gazdaságtan segítségével?

Kérdések az esetmegbeszéléshez:

Hogyan történik a bérmegállapítás a munkaerőpiac gazdaságtanának alapmodelljében? Milyen más bérmodellekről volt szó? Vajon mit használhatnak ezekből a gyakorlat emberei?

FREEMAN (1976) (vázlat itt) alapján ismételjük át és foglaljuk össze, kinek miért lehet előnyös illetve problémás, hogy a kollektív méltatlankodást munkapiaci információforrásként használják!

Milyen témákban érdeke a vállalatnak, hogy megismerje a dolgozók preferenciáit? Milyen okokból nehéz megbízható információkhoz jutni róluk? Hogyan függ össze mindez az EHRENBERG-SMITH (2003) 8. fejezetében ismertetett kiegyenlítő bérkülönbségek elméletével? Milyen új szempontokat vet fel a 12. fejezet "Az összehasonlítható érték" pontja, illetve LAZEAR (2006) 14. és 18. fejezete?

Hogyan jelenik meg az alku a munkakör-értékelésben? Koncepcionálisan mit kezdjünk azzal, ha a formálisan ugyanazt a munkát végző dolgozók időbérét a vállalat eltérően állapítja meg? Mit kezdjünk a bérek titkosságával, amit olyan vállalatok is elvárnak a dolgozóiktól, ahol a szakszervezet béralkut folytat, sőt részt vesz a munkakör-értékelési bizottságban?

Mi a szerepük a vállalati HR menedzsereknek, a külsős tanácsadóknak, illetve - ha bevonják őket - a dolgozói képviselőknek? Hogyan módosítja az érdekképviselet szerepét a béralku hagyományos formáihoz képest? Hogyan értékelhető az a vélemény, miszerint a bizottságban való részvétel az alkalmazottak közötti szolidaritás elárulása? Mint sajátos mérési eljárásnak, mitől függ a munkakör-értékelés érvényessége, elfogadottsága? Hogyan függ össze a bizottsági bürokratikus értékelési eljárás és a párhuzamosan végzett munkapiaci összehasonlító bérvizsgálat?

A munkakör-értékelés alkalmazása miért lehet közös érdeke az érintetteknek? MILGROM-ROBERTS (2005) értelmében mennyiben tekinthető hatékonyan működő döntéshozási mechanizmus tervezésének (a döntéshozási folyamat elemei megkülönböztetésének és alkalmas összeállításának)? Pontosan milyen döntéshozási részfolyamatok megkülönböztetéséről van itt szó?

Hogyan lehet mindezt elrontani elvileg? A saját tapasztalataink, megfigyeléseink szerint hogyan rontják el a gyakorlatban?

A különböző koncepcionális hátterű olvasmányok és az empirikus megfigyelések modellszerű összerendezésében segíthet ez a séma.

Az előzetes tennivalókhoz és az olvasmányjegyzékhez kattintson a tovább gombra vagy a bejegyzés címére!

(Példa összetett intézményi tervezést igénylő problémára)

Milyen elméleti megfontolások illetve empirikus megfigyelések szólnak amellett, hogy a magyarországi közoktatás teljesítményének kritikus tényezője a pedagógusok kontraszelekciója?

Van-e alternatívája a "pályakezdő tanárok béremelése → a pedagógus pályára kerülők javuló minősége → eredményesebb tanulói képességfejlesztés" logikai összefüggésre alapozott programnak? Milyen szakpolitikai beavatkozás képzelhető el, amelyről elfogadható érvényességgel előre jelezhető és utólag megfigyelhető, hogy kitől milyen ráfordítást igényel, és mi a hatása? Érzelmek és vágyálmok helyett, használjunk az egyéni önérdekkövetésre visszavezethető érveket!

Elemzés és tervezés, szakpolitika és a szervezeti menedzsment kapcsolata

Kérdések az esetmegbeszéléshez:

Tekintsük át, hogyan lehet nemzetközi összehasonlításokat tenni a magyarországi közoktatás ráfordításairól és eredményeiről!

A nemzetközi vizsgálatok szerint milyen tényezők határozzák meg egy ország közoktatási rendszerének sikerét? Mi a szerepe a tanárok általános képességeinek, az eredményes pedagógiai technológiák ismeretének, az iskola mint munkaszervezet menedzsmentjének? Hogyan lehet ezeket javítani, fejleszteni?

Milyen elven bérezik a pedagógusokat? A tanulmányaink alapján mutassuk meg, milyen közgazdaságtani logika támaszthatja alá ezt! Beszéljük meg, hogy az empíria alátámasztja-e a rangidősséggel emelkedő béreket, s egyáltalán, hogyan lehet ezt empirikusan ellenőrizni? KERTESI-KÉZDI (2005) alapján (324-333. o.) beszéljük meg, miként értelmezhető a hátrányos helyzetű gyerekek iskolai elkülönülése az EHRENBERG-SMITH (2003) 8. fejezetében ismertetett kiegyenlítő bérkülönbségek elméletével!

Hogyan lehet mérni a pedagógusok teljesítményét? Milyen lehetőségei illetve kockázatai vannak a teljesítménybérezésüknek, mik az erre vonatkozó nemzetközi empirikus tapasztalatok?

Milyen várható hatása lenne (lett volna) a munkaszervezetekben, ha (ahogyan tervezték) jelentősen megemelik a pályakezdő pedagógusok bérét? Vajon várható-e a konfliktusok csökkenése egyéb célszerű menedzsment intézkedésektől, mint a munkamegosztás módszeres befolyásolása, a tantermi technológiák fejlesztése, a kollegiális megsegítés formáinak ösztönzése stb.?

Vitassuk meg, milyen választásai vannak a pedagógus szakszervezeteknek! Várható-e tőlük, ha igen, milyen feltételekkel, innovatív magatartás, mint például egyfajta "versenyképességi megállapodásban" való részvétel, a tagság kiterjesztése eddig kevésbé szervezett csoportokra, a tagság egy részének kicserélődése?

A fenti megfontolások érvényesítése mennyiben tekinthető a MILGROM-ROBERTS (2005) értelmében vett (lásd még KERTESI 2008b és HAMECZ 2008) hatékonyan működő intézményi mechanizmus tervezésének (vagyis a döntéshozási folyamat elemeinek megkülönböztetésének és alkalmas összeállításának)?

Az előzetes tennivalókhoz és az olvasmányjegyzékhez kattintson a tovább gombra vagy a bejegyzés címére!