Az alábbi mini-esettanulmányokat továbbképzésben részt vevő egyetemisták készítették(*), a tárgyuk az ágazatukban vezető nagyvállalatok magyarországi egységeinél alkalmazott teljesítményértékelés. Céljuk, hogy vázlatosan bemutassák, majd a személyzeti közgazdaságtan és a vezetéselmélet koncepcionális keretében egyszerű elemzést adjanak a teljesítményértékelés céljairól, módszereiről, problémáiról.
- "Tanács Rt." ("A" vállalat)
- "Olaj Vállalat" ("B" vállalat)
- "Informatika Rt." ("C" vállalat)
- "Konzulens Rt." ("D" vállalat)
- "Benzin Holding" ("E" vállalat)
Kérdések az esetmegbeszéléshez:
Foglalja össze, amit az öt vállalat esetében megtudhatunk a teljesítményértékelési céljaikról, az alkalmazott technikákról, az érintett munkavállalói körről!
A menedzsment és személyzeti közgazdaságtan megközelítésmód összeegyeztethető elemeiből válasszon négy elemzési kritériumot! Ezek alapján foglalja össze, és szükség esetén egészítse ki az esettanulmányok szerzőinek elemzését!
Mely vállalatok teljesítményértékelési rendszere tűnik inkább hasonlónak, és melyeké különbözőnek? Minek tulajdonítja ezt?
Keressen arra utaló információkat, hogy az egyes vállalatok milyen mértékben alkalmaznak inkább egységes kontra inkább differenciált értékelési technikákat a különböző munkavállalói csoportok esetében! Vajon mi lehet ennek a magyarázata? Az irodalom alapján érveljen, hogy az egységes vagy a differenciált módszereket tartaná inkább indokoltnak!
Mit tudunk meg a teljesítményértékelési célok esetleges konfliktusáról, a teljesítménymenedzsment folyamat elemeinek megtervezéséről, az összhangjuk biztosításáról?
Talál-e hiányzó fontos szempontot az elemzésekből?
Talál-e a vizsgált vállalatok teljesítményértékelési gyakorlatában eddig nem említett hiányzó vagy ellentmondásos elemeket? Ha igen, próbáljon rájuk magyarázatot adni!
Az előzetes tennivalókhoz és az olvasmányjegyzékhez kattintson a tovább gombra vagy a bejegyzés címére!
Az esetmegbeszélés előtt olvassa el és foglalja össze írásban:
Tanulmányozza a teljesítményértékelés vezetéselméleti illetve személyzeti közgazdaságtan elemzési szempontjait!
A vezetéselméleti megközelítéshez ajánlom magyarul elsősorban: BOKOR ÉS TÁRSAI (2007), a legjobb fejezetnyi összefoglaló szerintem: KAROLINY (2003). Angolul elsősorban: DESSLER (2002), ínyenceknek FLETCHER (2007). A személyzeti közgazdaságtan megközelítéshez: LAZEAR (2006) és MILGROM-ROBERTS (2005). Multidiszciplináris megközelítésben: BARON-KREPS (1999).
Keresse meg a két megközelítésmód hasonlóságait és eltéréseit: egymáshoz képest mivel foglalkoznak szűkszavúbban vagy részletesebben, elvontabban vagy gyakorlatiasabban, előíró vagy elemző jelleggel, döntési alternatívák összehasonlítását lehetővé téve?
(*) Az esettanulmányok 2007-2008-ban készültek. A szerzőktől általános hozzájárulást kértem a felhasználásra. Itt is köszönöm a munkájukat. A nevüket akkor fogom feltüntetni, ha jóváhagyják a közölt anonim változatot. A válogatást és szerkesztést Meszlényi Annamária végezte.
Irodalom:
BARON, J. N. - KREPS, D. M. (1999): Strategic Human Resources: Frameworks for General Managers. John Wiley & Sons, Inc. New York, Chichester stb. 10. (Performance Evaluation) fejezet, 210-242. o.
BOKOR ATTILA ÉS TÁRSAI (2007): Emberi erőforrás menedzsment. Aula. 8. (Teljesítménymenedzsment) fejezet, 239-275. o.
DESSLER, G. (2002): Human Resource Management. Kilencedik kiadás. Prentice Hall. 12. (Performance Management and Appraisal) fejezet, 378-412. o.
FLETCHER, C. (2007): Appraisal, Feedback and Development. Making Performance Review Work. Routledge (ismertetés)
KAROLINY MÁRTONNÉ (2003): Teljesítménymérés. Megjelent: Uő és és szerzőtársai: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. KJK-KERSZÖV, 8. fejezet, 251-286. o.
LAZEAR, E. P. (2006): A humán erőforrások közgazdaságtana vállalati vezetők részére. Nemzeti Tankönyvkiadó. 17. (A dolgozók értékelése) fejezet, 500-524. o.
MILGROM, P. - ROBERTS, J. (2005): Közgazdaságtan, szervezetelmélet és vállalatirányítás. Nemzeti Tankönyvkiadó. 12. (Díjazás és motiválás) fejezet, fejezet "Teljesítményértékelés" alfejezete, 530-536. o.